Speech directeur Kellermann 'Hedging van gedragsrisico’s en het Verlangen van DNB'

Speech
Datum 12 oktober 2011
Tijd 14:29 uur
Lokatie Jaarlijkse symposium van Eumedion,
Spreker Mr. A.J. Kellermann, directeur van de Nederlandsche Bank

'Als toezichthouder heeft DNB eigenlijk maar één verlangen'

Joanne Kellermann heeft op woensdag 12 oktober een presentatie gehouden tijdens het jaarlijkse symposium van Eumedion, een stichting van institutionele beleggers. Deze stichting ijvert voor goede corporate governance door beursgenoteerde ondernemingen en institutionele beleggers, met name in Nederland en Europa. Kellermanns’ speech stond in het teken van het thema van het Symposium, 'Alert zijn op onbekende onbekenden'.

De ondertitel van dit symposium, “onbekende onbekenden”, is goed gekozen. De term prikkelt, omdat we hierdoor aan de Amerikaanse minister Donald Rumsfeld en de Irak-oorlog herinnerd worden. Hij verwees hierbij naar voorheen onbekende dreigingen. Zogenaamde ‘black swans’, u wel bekend. Vandaag zult u er ongetwijfeld nog meer over horen. Lange tijd werden internationale betrekkingen geanalyseerd aan de hand van de relaties tussen staten. Binnenlandse aangelegenheden en actoren hadden natuurlijk hun invloed op de buitenlandse betrekkingen, maar werden in deze analyses niet of nauwelijks betrokken. De aanslagen van 9/11 maakten pijnlijk duidelijk dat deze analyse niet kon standhouden. Niemand was immers in staat geweest ze te voorspellen. Een unknown unkown.

Sinds 9/11 lijken de internationale ontwikkelingen in een stroomversnelling te zijn terechtgekomen. Op veiligheidsgebied zijn er de grote gewapende conflicten van de laatste tijd – Irak, Afghanistan, maar ook de Arabische lente in Egypte en Libië. Allemaal bewijzen ze dat de wereldorde sterk aan verandering onderhevig is en tonen ze aan hoe binnenlandse aangelegenheden in toenemende mate bepalend zijn voor de internationale betrekkingen. En hoe sterk de wereld onderling verweven is geraakt. Ontwikkelingen in Tunesië van enkele maanden terug vinden nu nog dagelijks hun weerklank in de straten van Syrië. Het maakt het analyseren van deze gebeurtenissen er niet makkelijker op: Wie is goed, wie is fout? Welke unknown unknowns staan ons nog te wachten?

Ik kies bewust voor deze algemene inleiding, die wellicht niet helemaal bij een financieel toezichthouder lijkt te passen. Want wat zijn de overeenkomsten tussen de ontwikkelingen in het Midden-Oosten en die in de financiële sector? Meer dan u wellicht op het eerste gezicht zou denken. Allereerst is er ook bij het ontstaan van de huidige financiële crisis niet één schuldige aan te wijzen. We proberen het wel, maar één kop van jut, één financiële Osama of Saddam is niet te vinden.

Ten tweede maakt ook de financiële crisis pijnlijk duidelijk hoe sterk de wereld in alle opzichten verwordt tot een kleine gemeenschap die almaar sterker onderling verweven raakt. De huidige crisis die is ontstaan op de Amerikaanse huizenmarkt trekt de hele wereld in een economische recessie waarvan het einde mogelijk nog niet in zicht is. Ook in de financiële wereld kan dus met recht gesproken worden over unknown unknowns. Had de Amerikaanse overheid immers geweten wat de gevolgen zouden zijn van het faillissement van Lehman, had ze het dan wellicht niet zover laten komen? Ook de financiële wereld is dus volop in beweging. En ook in de financiële wereld blijken gehanteerde analysemodellen en theorieën niet langer de enige oplossing. In ieder geval zijn we niet in staat geweest de financiële conflicten die op dit moment woeden te voorkomen.

De gevolgen zijn er niet minder om. Mensen raken huizen en banen kwijt, Europese lidstaten worden met de stemmingmakende afkorting PIGS aangeduid, en er wordt gesproken over het failliet van de euro. De tijdslijnen zijn onduidelijk.

Deze onbekende factoren mogen ons er niet van weerhouden om met de middelen en technieken die we hebben voorspellingen te maken. Mogelijke risico’s in kaart te brengen en hierop te anticiperen. Dit geldt voor overheden, voor toezichthouders en voor individuele ondernemingen. Voor allemaal geldt dat de kwaliteit van hun werk en onderneming staat of valt met hoe goed de relevante risico’s ingecalculeerd worden. Maar hoe houd je rekening met wat niet in te schatten is? Hoe bereid je je voor op unknown unknowns?

Als de crisis ons één ding heeft geleerd, dan is het wel dat ons standaard risicomanagement het ontstaan van deze crisis niet heeft weten te voorkomen. Onze analyses klopten niet, of slechts gedeeltelijk. Welke risico’s werden over het hoofd gezien? Welke modellen moeten worden aangepast, en hoe?

Eerst moet worden gekeken naar wat risico’s eigenlijk zijn. En hoe ze ontstaan. Wat er in de wereld gebeurt  - of het nu gaat om veiligheids- of financiële betrekkingen -  wordt bepaald door menselijk handelen. Mensen die handelen als individu of als groep, op basis van korte of lange termijnbelangen. Belangen die op hun beurt vaak te herleiden zijn naar bewuste of onbewuste verlangens. Het verlangen naar meer inspraak of vrijheid. Of het verlangen naar meer materiële zaken. Het nét iets meer willen hebben dan de buurman; het nét iets beter willen doen dan je ouders. Deze verlangens lijken universeel. Ze gelden voor individuen en daarmee vaak voor bedrijven en landen als zodanig.

Terug naar de risicoanalyse. Zouden menselijke verlangens an sich een risico kunnen vormen? In de natuur zijn hiervoor legio bewijzen te vinden. Wanneer we allemaal ons eigen belang, onze eigen verlangens najagen, kan dit schadelijke gevolgen hebben voor het collectieve belang. Van hieruit valt een directe lijn te trekken naar de huidige crisis in het Eurogebied. Wanneer alle landen hun eigen belangen najagen loopt de stabiliteit van het collectief een behoorlijke deuk op. De gevolgen hiervan lezen we dagelijks in de krant. We zien dat menselijk handelen kan leiden tot risico’s; gedragsrisico’s. Die risico’s zouden afgedekt, gehegdged, moeten worden.

Binnen bedrijven wordt vaak handig ingespeeld op deze verlangens. Sterker nog, mensen worden vaak gemotiveerd hun verlangens te verwezenlijken, mits dit ook in het belang van het bedrijf is. De verlangens blijven dus hetzelfde, maar krijgen een geformaliseerde smaak. “Performance management”, “executive compensation”, “remuneration policies” en “golden hello’s” zijn een paar termen die u ongetwijfeld bekend voorkomen.

Als toezichthouder heeft DNB eigenlijk maar één belang. Eén verlangen. Dat is een stabiel financieel systeem waar mensen vertrouwen in hebben. Dit belang wordt nagestreefd door erop toe te zien dat financiële instellingen voldoende prudent zijn zodat het systeem een storm als deze kan weerstaan. Maar ook dat financiële instellingen zodanig handelen dat zij het vertrouwen in de werking van het systeem niet schaden.

DNB kijkt in haar rol lang naar risico’s die op enigerlei wijze zichtbaar en meetbaar zijn. Heeft een bank voldoende kapitaal om een financiële klap op te kunnen vangen? Houdt een pensioenfonds voldoende rekening met de verwachte levensduur van de deelnemers? Verondersteld werd dat, zolang er maar werd voldaan aan deze criteria, de betreffende instelling bestand zou zijn tegen de dreigingen voor zover wij die hadden onderkend. En dus ons belang als toezichthouder werd gediend.

Maar ook wij als toezichthouder trekken onze lessen uit de recente crisis. Eén van de belangrijkste lessen is dat zowel ondernemingen, als wij als toezichthouder, het gedrag van mensen, al dan niet in groepsverband, in het verleden onvoldoende hebben ingebed in ons risicomanagement-beleid. Gedragsrisico’s zijn niet alleen voor DNB, maar voor de gehele financiële wereld, relatief ‘nieuwe’ risico’s.

DNB speelt dus als toezichthouder een veranderende rol. Naast kwantitatief risicomanagement zal ook meer worden ingezet op kwalitatief risicomanagement. Instellingen zullen door DNB vanzelfsprekend geconfronteerd blijven met eisen ten aanzien van kapitaal, liquiditeit, en solvabiliteitsratios; die zijn van onverminderd belang. Maar ook kwalitatieve eisen ten aanzien van gedrag en cultuur binnen een onderneming, voldoende checks and balances, een beheerst beloningsbeleid en een prudente corporate governance structuur zijn verankerd in onze toezichtspraktijk en zullen dat blijven. Bovendien staan bedrijfsmodel en strategie van onder toezicht staande instellingen centraal in ons toezicht.

Dit alles is terug te zien in de Visie Toezicht die DNB voor zichzelf tot en met 2014 heeft geformuleerd. Hierin zullen ook internationale ontwikkelingen die hier parallel aan lopen worden meegenomen. Voor banken zal Basel III strengere eisen stellen aan zowel het kwantitatief als het kwalitatief risicomanagement. Voor verzekeraars geldt ditzelfde bij de aanstaande implementatie van Solvency II.

Ik had het net al even over het ‘hedgen van gedragsrisico’. De vraag is echter hoe ‘hedgebaar’ gedragsrisico’s zijn. Daarmee impliceer je namelijk dat gedrag iets objectiefs en meetbaars is en dat je het bovendien instrumenteel kunt inzetten. Binnen DNB behandelen we gedragsrisico's niet zoals financiële en andere non-financiële risico's. Gedragsrisico's zijn eigenlijk per definitie niet te hedgen, omdat er (helaas misschien) geen universele wetten voor gedrag zijn. Wat een neurobioloog als genetisch bepaald ziet, ziet een socioloog als invloed van ouders en een psycholoog als langzaam ingeweekte archetypen. We kunnen ons dus dan ook niet verzekeren tegen het gedrag van mensen, wat ons toezicht moeilijk maakt. Bovendien, als wij als toezichthouder wel universele wetten voor gedrag denken te kunnen opstellen, zal dat juist negatieve prikkels geven. Gedrag moet nu eenmaal in een context en op een specifiek moment worden bekeken. Gedrag an sich kunnen wij, maar ik vrees u ook niet, op een lijstje afvinken.

Zoals ik eerder zei, is binnen DNB toezicht op gedrag en cultuur een centraal thema. Onlangs hadden we het genoegen de Amerikaanse professor Dan Ariely te gast te hebben bij DNB. Ariely gaf een presentatie over ‘behavioral economics’ en het belang daarvan voor toezicht op gedrag en cultuur. In zijn boek gaat hij in op de ‘hidden forces that shape our decisions’. Ariely bestrijdt de traditioneel economische assumptie dat mensen besluiten nemen op een rationele manier. Ons gedrag is irrationeel van aard omdat we geleid worden door irrationele drijfveren zoals verwachtingen, emoties en sociale normen. In een bepaalde zin is het daarom ook voorspelbaar. De titel van zijn boek is dan ook: ‘Predictably irrational’.

De vraag is nu hoe we als DNB toezicht kunnen houden op ‘Predictably irrational’ gedrag. Gedrag en cultuur binnen een instelling zijn, zo is gebleken, lastiger objectief vast te stellen dan bevindingen rond de naleving van financiële regels. Dit maakt het moeilijker deze aspecten bij de instellingen aan de orde te stellen. Het stelt dan ook hogere eisen aan de alertheid, assertiviteit en vasthoudendheid van ons als toezichthouder om dit type problemen te signaleren en op te lossen.

Hoe hebben we dat binnen DNB nu praktisch een plek gegeven? De ervaring leert dat vanuit toezichtoogpunt veel te winnen is door expertise in projectteams te bundelen. Hierdoor kan een vergrootglas worden gelegd op bepaalde delen van de sector. Sinds begin dit jaar zijn wij bezig met verschillende thema-onderzoeken. Ons expertisecentrum Cultuur, Organisatie en Integriteit heeft in samenwerking met de toezichtsdivisies onlangs het thema-onderzoek naar besluitvorming afgerond. Op dit moment zijn wij bezig met een groot sector-overstijgend thema-onderzoek naar ‘board effectiveness’. 

Bovendien hebben we 7 Elementen van een Integere Cultuur geformuleerd. Deze 7 Elementen vormen de basis van onze aanpak voor toezicht op gedrag en cultuur bij financiële ondernemingen. Een integriteitsbewuste bedrijfscultuur betekent voor ons een sfeer en klimaat waarin een onderneming zich gedraagt en handelt op een manier die uitlegbaar en verantwoord is.

Daar blijft het niet bij. DNB houdt ook zichzelf een spiegel voor, voor zover dit niet door de maatschappij waarin wij opereren al wordt gedaan. Er wordt as I speak gewerkt aan een cultuurverandering binnen DNB – dat is u ongetwijfeld bekend. We willen indringender en vasthoudender onze toezichthoudende taak gaan vervullen. Dit gevoel is merkbaar in de hele organisatie en wordt van harte ondersteund door ook mijn nieuwe collega’s in de Directie.
 
Het doel van dit alles is te komen tot een systeem waarin mensen vertrouwen hebben. Een systeem dat rekening houdt met de ESG-criteria; Environmental, Social en Corporate Governance. Een cultuur die integriteitsbewust is door uitlegbaar en verantwoord gedrag. Dit is en blijft het belang of, zo u wilt, het verlangen van DNB.

DNB is natuurlijk niet in haar eentje verantwoordelijk voor een stabiel en prudent financieel systeem. Hier is ook een rol weggelegd voor de sector zelf. Bijvoorbeeld ten aanzien van een beheerst beloningsbeleid en een effectief bestuur. DNB moedigt leden van de raden van bestuur en commissarissen van de Nederlandse financiële instellingen en pensioenfondsen aan het goede voorbeeld te geven. Bijvoorbeeld door hun beloningsbeleid te matigen om zo het publieke vertrouwen in de onderneming te herstellen. Of door zichzelf kritisch te bekijken en het eigen functioneren door een interne of externe partij te laten evalueren. De tone at the top is hierbij van cruciaal belang. “practice what you preach”, “be the change you want to see”. Stuk voor stuk ietwat clichématige spreuken. Maar daarmee niet minder waar. Wanneer de leiders van financiële ondernemingen het goede voorbeeld geven zal de rest volgen. DNB draagt hieraan graag haar steen bij. “Leading by example” noemen we dat, om nog maar een cliché te gebruiken.

Dames en heren, ik kom aan bij het eind van mijn verhaal. Ik begon mijn bijdrage met een verwijzing naar Donald Rumsfeld en zijn unknown unknowns of ‘onbekende onbekenden’. Ook in de toezichtpraktijk zijn deze te vinden, zo moeten we maar al te vaak achteraf constateren. Ons werk zal daarom ook nooit af zijn. Een cynicus zal zeggen dat we met de huidige maatregelen proberen de vorige crisis te voorkomen. Een optimist als ikzelf benadert het anders. Als toezichthouder blijven we leren van onze successen en onze fouten. In een snel veranderende en steeds meer met elkaar verweven wereld kunnen we ook niet anders.

Risico’s zijn nooit volledig uit te sluiten, en dat zou ook niet passen in onze vrijemarkteconomie. De aanpassingen, die in de lijn liggen van internationale toezichttrends, verminderen wel de kans op ongelukken. Refererend aan het onderwerp van vandaag, ‘Alert zijn op onbekende onbekenden’, sluit ik graag af met een citaat uit 1982 van de Oostenrijkse filosoof en toneelschrijver, Peter Handke – "Het onvoorziene, voor zover het niet de catastrofe is, brengt vreugde."