‘Goed herstelplan vraagt om betrokkenheid van de top’

Nieuwsbericht
Datum 28 februari 2013

‘Het herstelplan maken is een nuttige exercitie’, stellen zowel Barry Terpstra (Rabobank) als Hans Grisel (ING). Een dubbelinterview.

Gedrag en cultuur

De grootbanken van Nederland hebben op verzoek van DNB herstelplannen gemaakt. Dit jaar is het de beurt aan de middelgrote banken. In het herstelplan beschrijft een bank welke maatregelen ze kan nemen om in een crisis overeind te blijven. Over het maken van zo’n plan vertellen twee projectverantwoordelijken: Hans Grisel, Head of Non Financial Risk ING Bank en Barry Terpstra, Projectmanager Group Risk Management van Rabobank. 
  
 

Barry Terpstra (Rabobank)

Wat hebben jullie geleerd van het maken van de herstelplannen?
Terpstra: ‘In eerste instantie overviel dit ons: de vraag om een herstelplan is voor een bank die gezond is eigenlijk een wezensvreemde vraag. Het kost enige tijd voordat zoiets echt landt en je er gericht mee aan de slag kunt. Kijk, we zijn voortdurend bezig om allerlei risico’s te managen – dat zit in de genen van een bank. Maar bij het herstelplan gaat het niet alleen over operationele processen die kunnen uitvallen of het opvangen van onvoorziene zaken, maar over de situatie dat het financieel totaal misgaat. Dat dwingt je na te denken of het crisismanagement daarop voldoende is toegesneden.
Als ik nu terugkijk, stel ik vast dat we zonder deze vraag om een herstelplan van de toezichthouder daarover nooit zo gestructureerd zouden hebben nagedacht. Door het opstellen van een herstelplan creëer je een gezamenlijk en gedragen beeld hoe je eigen bank in elkaar zit en wat daarbij relevant is of belemmerend kan zijn in een crisissituatie en wat je dan toch kunt doen.
Nu het plan voltooid is, hebben we een instrument in handen waarmee we sneller kunnen acteren op het moment dat het nodig is. En met het werken aan een herstelplan kom je tot verbeteringen in crisismanagement en -organisatie van onze bank. Dat zie ik als grote voordelen.’

Hans Grisel (ING)

Grisel: ‘Het is een nuttige exercitie geweest. Eigenlijk creëer je iets voor een situatie waarvan je denkt dat die hoogstwaarschijnlijk niet gaat optreden. Maar in deze tijden is het maken van een herstelplan absoluut noodzakelijk. Het dwingt ons zeer gestructureerd na te denken over alle maatregelen die we kunnen nemen in crisissituaties. Met het herstelplan hebben we nu een menu van crisismaatregelen – dat hoeven we niet nog eens te gaan verzinnen als de crisis uitbreekt.

Onlangs hebben we een oefening gedaan om te testen of ons plan van aanpak werkt in de praktijk. Dat verliep goed. Uitdaging is nu het plan up-to-date én levend te houden binnen de bank. Daarbij helpt dat een aantal cijfers en indicatoren maandelijks ter tafel komt in de Raad van Bestuur. Zo blijft het hoog op de agenda staan.’ 
 
Hoe verliep de samenwerking met DNB?
Grisel: ‘Ik heb de samenwerking als zeer positief ervaren. DNB zei op een gegeven moment: “Kom op! We hebben nu een aantal versies gehad en er staan nog steeds een groot aantal punten open. Laten we het nu zo snel mogelijk afronden.” We hebben er toen meer mensen opgezet, en het project in goede samenspraak met DNB afgerond. De toezichthouder had hiervoor inmiddels ook een vast team, waarmee we regelmatig overlegden. Dat verliep uitstekend.’

Terpstra: ‘De toezichthouder daagde ons uit om verder te gaan dan we aanvankelijk van plan waren te doen. Dat was een goede stimulans. Anderzijds, gaven wij de toezichthouder ook feedback. Voor DNB was het voor het eerst dat ze banken vroegen een herstelplan te maken: al doende weet de toezichthouder nu ook beter wat wel en wat niet nuttig is: straks plukken de middelgrote banken daar de voordelen van.
Zo vroeg DNB bijvoorbeeld “definieer de stadia van gezond-zijn”. Goede vraag natuurlijk, want hoe ernstiger de situatie, hoe forser en onconventioneler de maatregelen die daarbij kunnen horen. Daarop volgde een hele discussie: samen trokken we hierin op en ontdekten we hoe we de indicatoren als maatstaf voor gezondheid voldoende concreet konden maken, zonder dat het een keurslijf wordt in tijden dat de wereld er heel anders uitziet. Kortom, het was een lang proces waarin we het elkaar niet makkelijk hebben gemaakt, maar waar we samen uiteindelijk wel goed zijn uitgekomen.’  
 
Wat zijn tips voor andere banken?
Grisel: ‘Tips geven vind ik lastig, maar laat me vertellen wat bij ons goed heeft gewerkt. Ten eerste is de verantwoordelijkheid voor het herstelplan belegd bij een lid van de Raad van Bestuur (de CRO). Dat geeft het project het nodige gewicht in de organisatie en het juiste mandaat voor de mensen die eraan moeten werken. Verder hebben we een Steering Committee opgezet met senior vertegenwoordigers van de betrokken geledingen, inclusief deelname door de Chief Risk Officer en de vicevoorzitter van het Bestuur. Voor de algehele coördinatie hadden we iemand vrijgespeeld die neutraal stond ten opzichte van de andere betrokkenen en de inhoud bewaakte, en iemand die de zaak aan elkaar schreef.
Achteraf gezien, concludeer ik dat het nuttig is als het herstelplanproject de volle aandacht krijgt van de Raad van Bestuur en gecoördineerd wordt door mensen die daartoe capabel zijn en daarvoor genoeg tijd krijgen. Dat werpt z’n vruchten af. Want vergeet niet, het is al met al een enorme klus. Naast de medewerkers die met de algehele coördinatie waren belast, hadden we er meerdere mensen fulltime op zitten om de afzonderlijke werkstromen te begeleiden en van de input een toegankelijk en samenhangend geheel te maken.’

Terpstra: ‘Mijn tip is: neem er goed de tijd voor met de mensen die het project uitvoeren. Je moet deze vraag heel serieus nemen. Als je meteen met makkelijke antwoorden komt, gooi ze dan direct maar in de prullenmand, want dan zijn ze vast niet goed. Dan heb je jezelf niet genoeg uitgedaagd.
Andere tip: je moet het project zorgvuldig inrichten met de juiste borging van het management. Wij rapporteerden aan een Stuurgroep onder voorzitterschap van onze Chief Financial Officer, de heer Bruggink, en hadden daarmee een directe link met de Raad van Bestuur. In de Stuurgroep zaten alle disciplines rond de tafel die relevant zijn in crisissituaties, en vertegenwoordigingen van de belangrijkste businessunits. Dat alles is van grote waarde voor het slagen van het project.’
 
 
> Terug naar de Nieuwsbrief