Tien jaar Resolutie: ‘Het liefst wil je dat niemand weet dát wij ons werk doen, maar wel dat we er zijn’
Als de afvoer verstopt is, bel je de loodgieter; als je je huissleutels kwijt bent, bel je de slotenmaker; maar wie bel je als je bank in de problemen zit? Binnen de Europese Unie heb je daarvoor het ‘Single Resolution Mechanism’ (SRM). Dit samenwerkingsverband bestaat in 2025 tien jaar. Daarom blikt DNB met drie Nederlandse SRM-veteranen terug op het prille begin.
© DNB
Anneke van Welderen Rengers en Marc Roovers
Gereedschapskist
Maar eerst: wat is het? Het SRM bestaat uit de Europese en nationale resolutieautoriteiten en houdt de gezondheid van het Europese bankstelsel in de gaten. Dat doet ze niet passief: als er ergens een probleem is, bijvoorbeeld omdat een bank om dreigt te vallen, zet ze haar gereedschapskist op tafel. Voor de grootste Europese banken, de zogeheten ‘systeembanken', is de Single Resolution Board (SRB) verantwoordelijk.
Het SRM probeert bankproblemen te verhelpen, liefst zonder dat dit op het bordje van Europese belastingbetalers belandt. Vergelijkbaar met hoe in de Verenigde Staten vorig jaar de Federal Deposit Insurance Corporation (FDIC) te werk ging: in 2023 ontbond die de failliete Silicon Valley Bank en bracht ze klanten binnen een dag bij andere banken onder. Zo voorkwam ze een algehele bankencrisis.
De ogen en oren van het SRM zijn de zogeheten ‘nationale resolutieautoriteiten’ (NRA's). Ieder land dat deel uitmaakt van de zogenoemde ‘bankenunie’, heeft er één. Ook Nederland. Die van ons zit bij DNB en heet vrij sec ‘resolutieautoriteit’. Dat we niet de meer letterlijke, wettelijke vertaling, ‘afwikkelingsautoriteit’, gebruiken, is de verdienste van Marc Roovers.
Dakloos
Hij werd elf jaar geleden de eerste divisiedirecteur van het Nederlandse filiaal en stak een stokje voor ‘afwikkelingsautoriteit’. ‘Over my dead body, dat klinkt niet.’ De naam was er, maar Marc had in die periode, 2014, grotere dingen aan zijn hoofd. In de nasleep van de financiële- en eurocrises van de jaren ervoor, was er in korte tijd een organisatorisch en juridisch kader voor het SRM opgetuigd. Nu had hij mensen nodig.
Mensen die het orgaan gingen bemannen, die met banken gingen overleggen en die de regels konden uitleggen en naleven. Maar waar haal je die vandaan als alles nog onbestemd is? ‘Het was een beetje improviseren’, erkent de oud-directeur. ‘Maar ik kon ze uiteindelijk wel vinden.’
Een naam, mensen, nu nog een werkplek. 'We waren dakloos!’, herinnert Anneke van Welderen Rengers zich. Zij kwam als een van de eersten in het team van Marc terecht nadat ze een tijdje als freelance jurist had gewerkt en als advocaat bij twee grote Zuidaskantoren. De resolutieautoriteit waar ze terechtkwam had helemaal geen werkplek.
Siberië
Lang duurde dat niet. Marc regelde dat ze in het kantoor van DNB konden zitten, al was het wel in een uithoek. Anneke noemde hun vleugel schertsend ‘Siberië’; een kantoortje aan de donkere binnenplaats van het toenmalige DNB-kantoor waar weinigen graag kwamen. ‘We hadden geen uitzicht, we keken tegen een grote aluminium toren aan’, zegt ze. Begin jaren negentig was die daar neergezet. Bij de tweede renovatie van de jaren 2020 verdween de toren weer.
Naarmate 2014 op zijn eind liep, had Marc een team samengesteld en een dak boven het hoofd gevonden. Dat zijn nieuwe resolutieautoriteit bij DNB op schoot zat, vond het Nederlandse ministerie van Financiën aanvankelijk geen goed idee. Ze vroeg zich af of een bankentoezichthouder die de bankencrash van 2008 niet had voorkomen nauw betrokken moest zijn bij een instelling die een herhaling ervan moest voorkomen.
Dubbel werk voorkomen
Marc wist samen met zijn collega’s het ministerie ervan te overtuigen dat de twee instanties wel degelijk samen onder één dak pasten. ‘Het is gewoon veel efficiënter om samen met DNB in een gebouw te zitten. Niet alleen is een eigen gebouw met alle faciliteiten die je daarbij moet opzetten veel duurder, je voorkomt ook dubbel werk.’
Anneke vult aan: ‘DNB als toezichthouder krijgt en gebruikt veel informatie van banken die wij nodig hebben en andersom. Het is logisch dat we onder één dak zitten, dat levert gewoon synergievoordeel op.’ Bij het afwikkelen van de Nederlands-Russische Amsterdam Trade Bank in het voorjaar van 2022 was het bijvoorbeeld handig dat de resolutieautoriteit snel met de afdeling bankentoezicht kon overleggen om knopen door te hakken.
Maar zo makkelijk liet het Ministerie van Financiën zich niet vangen. Ze had garanties nodig. Ze wilde bijvoorbeeld dat de Nederlandse resolutieautoriteit een eigen, onafhankelijke rol zou krijgen in het bestuur van DNB. Die garantie kwam er. Zo kan directielid Cindy van Oorschot die nu verantwoordelijk is voor resolutie als het moet zelf besluiten nemen.
‘Niet dat het er in de praktijk zo hard aan toegaat', zegt Anneke. Er wordt een hoop overlegd en samengewerkt. Niet alleen tussen de verdiepingen binnen het Frederiksplein, ook tussen Amsterdam en Brussel. Waarover zoal? Jens van Straalen, de jongste van het trio, vertelt. Hij kwam zeven jaar geleden in het team van Marc terecht. Tussendoor werkte hij twee jaar in Brussel, bij de SRB.
Reddingsplan voor het reddingsplan
‘We schrijven plannen voor als het misgaat, maar we doen dat op basis van de cijfers die de banken bij ons aanleveren. Die veranderen natuurlijk continu. De marktomstandigheden, de economie zijn niet constant. En wat doe je als één bank een andere bank overneemt, of zegt dat te willen doen? Dan kan je je plan helemaal herschrijven.’
Anneke valt hem bij. ‘Een reddingsplan moet overeenkomen met de realiteit. Maar als je plan eenmaal staat, ben je er niet. Want wat als het reddingsplan dat je als NRA bedacht hebt niet werkt, dan moet je een terugvaloptie hebben. Een reddingsplan voor het reddingsplan.’
Een vast onderdeel van het reddingsplan is de communicatie. Die moet overtuigend zijn, alsook geruststellend. Als dat niet op orde is, ontstaat er makkelijk paniek en dat ondergraaft alles wat een resolutieautoriteit probeert te vermijden. ‘Voor alle betrokkenen moet je een logisch verhaal klaar hebben liggen als een bank in resolutie is genomen en bijvoorbeeld de handel in een beursgenoteerde bank plots stilligt’, zegt ze.
Dynamisch en internationaal
Onderling overleg tussen de Europese resolutiemedewerkers is part of the job, zegt Jens. ‘Het bankenlandschap is dynamisch, maar vooral internationaal. Als een bank in één land in de problemen komt, heeft dat bijna altijd gevolgen voor banken in andere landen.’
'Je moet de SRB en de andere NRA's er dus op kunnen vertrouwen dat zij het jou op tijd laten weten als jij in actie moet komen.’ Geen probleem, zegt Jens want: ‘de lijntjes zijn kort’, het resultaat van regelmatig contact over de grenzen heen. ‘We weten elkaar inmiddels ook te vinden voor inspiratie, bijvoorbeeld bij het ontwikkelen van onze resolutie-instrumenten.’
Geruisloos
Werken voor het SRM kan aanvoelen als een onzichtbare taak. Als een bank niet faalt of dreigt om te vallen, merkt niemand iets van de werkzaamheden van het SRM. Het stelsel grijpt in als een bank dreigt om te vallen of omvalt. Als een bank onverhoopt toch in de problemen komt, ligt er een reddingsplan klaar zodat klanten van de bank er zo min mogelijk last van hebben.
En dat alles gebeurt dan ook nog eens zo geruisloos mogelijk. 'Liefst wil je dat niemand het weet dát resolutie haar werk doet, maar je wil ook dat mensen weten dat het bestaat omdat daar weer een geruststellende werking van uitgaat. Dat is de grote ironie van dit werk’, zegt Marc.
Meer Informatie