Uit de onderzoeken blijkt dat regievoering door fondsen naar PUO’s een doorlopend punt van aandacht is in het gehele transitieproces. De rollen van fondsbestuur, sleutelfunctiehouders, PUO en softwareleverancier zijn hierin onderdeel om een beheerste transitie in praktijk te kunnen waarborgen. Onze belangrijkste observaties zijn:
- Operationele wendbaarheid staat bij pensioenfondsbestuurders en PUO’s hoog op de agenda
- Eisen en wensen voor aanpassing administratiesystemen zijn nog niet specifiek in beeld
- Impactanalyse en werkhypothesen kunnen impliciete keuzes voorkomen
- Roadmaps voor een realistische planning en voortgangsbewaking zijn vaak onvoldoende gedetailleerd
- Onduidelijkheden in de projectaansturing brengt voortgang in gevaar
- IT-landschap PUO en softwareleveranciers, bepalende factoren in de transitie
- Testplannen, realistische fallbackplannen en terugvalopties ontbreken
- Specifieke management informatie voor de transitie helpt bij succesvolle regievoering.
Operationele wendbaarheid staat hoog op de agenda
DNB ziet dat de voorbereiding op de transitie naar een nieuwe pensioenregeling uitdagend is en dat pensioenfondsen en pensioenuitvoeringsorganisaties (PUO’s) zich gezamenlijk inspannen om deze beheerst te laten verlopen. De operationele wendbaarheid van pensioenadministraties staat hoog op de agenda bij veel pensioenfondsbestuurders.
Eisen en wensen voor aanpassing administratiesystemen zijn nog niet specifiek in beeld
DNB ziet dat fondsen de impact van de Wet toekomst pensioenen op de pensioenadministratie op hoofdlijnen in kaart hebben gebracht. Onvoldoende is in beeld waaraan het nieuwe pensioen administratiesysteem moet voldoen om de nieuwe pensioenregeling te kunnen uitvoeren. Het antwoord op deze vraag geeft een beeld van wat nodig, wenselijk en realistisch is in de aanpassing van het administratiesysteem. Uit de onderzoeken bleek dat fondsen nog geen heldere eisen en wensen hebben.
Heldere eisen en wensen kunnen een ankerpunt zijn in het gesprek bij de PUO over de IT-requirements voor het geschikt maken van het administratiesysteem voor de nieuwe pensioenregeling. Wanneer een fonds zijn eisen en wensen niet helder heeft of deze te laat met de PUO deelt, kan het gebeuren dat de PUO zelf al bepaalde keuzes heeft gemaakt zoals het later plaatsen op de transitiekalender. We zien dat hieruit kosten voor maatwerkoplossingen of workarounds in de administratiesystemen kunnen voortkomen.
Impactanalyse en werkhypothesen kunnen impliciete keuzes voorkomen
Nadat een fondsbestuur zijn eisen en wensen voor de toekomstige situatie heeft bepaald, kunnen zij of hun PUO, in een impactanalyse de verschillen met de huidige positie in kaart brengen. Hierdoor kunnen mijlpalen worden bepaald die nodig zijn om van de huidige-positie naar de toekomstige -positie te komen.
PUO’s zijn al gestart met het in kaart brengen van de toekomstige situatie van het administratiesysteem. Centraal staan vragen zoals: Welke processen zijn in de uitvoering van de Wet toekomst pensioenen nodig? Over welke functionaliteit moet het administratiesysteem beschikken? Aan welke IT-softwareleveranciers besteden we eventueel de ontwikkeling of delen van het administratiesysteem uit? Welke kennis moeten de mensen hebben? DNB ziet dat dit onderdeel van de impactanalyse bij de PUO’s voortvarend is opgepakt.
In lopende transities is het lastig is om op gemaakte keuzes terug te komen, bijvoorbeeld omdat dit extra kosten met zich meebrengt of vertraging tot gevolg heeft. DNB ziet dat onzekerheid over de toekomstige situatie in combinatie met korte tijdlijnen kan vragen om werkhypotheses. De werkhypotheses kunnen helpen om tijdslijnen te halen of om te voorkomen dat later in de transitie men gedwongen keuzes moet maken door tijddruk bij de PUO of IT-softwareleverancier. Daardoor is het van belang deze werkhypotheses met de PUO en indien van toepassing ook met de IT-softwareleveranciers af te stemmen.
Roadmaps voor een realistische planning en voortgangsbewaking zijn vaak onvoldoende gedetailleerd
Fondsbestuurders zijn zich goed bewust van hun rol om regie te voeren. In meer of mindere mate is die bewustwording er ook ten aanzien van de impact van de Wet toekomst pensioenen op de pensioenadministratie. Om als bestuur de regie op de transitie te kunnen voeren is overzicht van belang. Uit de onderzoeken is gebleken dat plannen van aanpak en roadmaps vaak onvoldoende gedetailleerd zijn. Als mijlpalen uit een impactanalyse alleen op hoofdlijnen in een roadmap staan is het voor fondsbesturen lastig gebleken om regie te voeren op de transitie. Ook is onvoldoende zicht op afhankelijkheden binnen het project en met derden, zoals de tijdslijnen van de sociale partners. Daarnaast is er nog weinig aandacht voor het raakvlak tussen het vermogensbeheer en de rechten- en aansprakenadministratie, terwijl beide nodig zijn om individuele aanspraken te kunnen berekenen.
Een plan van aanpak inclusief uitgewerkte roadmap is een manier om de voortgang van de transitie te kunnen bewaken en tijdig te kunnen acteren. Om issues in de transitie vroegtijdig te kunnen signaleren, helpt het om heldere mijlpalen en een realistische tijd- en fte-planning te hebben. Als mijlpijlen dan niet zijn gehaald, kan een tussentijdse oorzaak- en risicoanalyse helpen om tot een concreet actieplan te komen met duidelijke verantwoordelijken voor de uitvoering daarvan. Ook is daarbij van belang om de impact op de overall tijdslijnen te evalueren. Uit de onderzoeken is gebleken dat er veel aandacht is voor de planning maar dat alternatieve oplossingen en fallback-opties bij tegenvallers nog onvoldoende zijn uitgedacht.
Onduidelijkheden in de projectaansturing brengt voortgang in gevaar
Verder bleek uit de onderzoeken dat onduidelijkheden in de projectaansturing tot aanzienlijke vertraging kunnen leiden in de uitvoering. Relevante vragen daarbij zijn: Welke momenten zijn er gedurende het traject waarop men op basis van vooraf gestelde criteria besluit al dan niet het IT-project of onderdeel van het IT-project door te gaan? Welke gremia zijn betrokken en wie neemt welk besluit? Hoe wordt schaarse capaciteit verdeeld over de reguliere uitvoering en de transitie en tussen de verschillende transitietrajecten? Ook op dit onderdeel zagen we dat de plannen van aanpak niet specifiek waren.
IT-landschap PUO en IT-softwareleveranciers, bepalende factoren in de transitie
De uitgangspunten in de nieuw ontwikkelde systeemonderdelen kunnen anders zijn (bijvoorbeeld een feiten- versus een standenadministratie) dan het bestaande IT landschap. In de praktijk blijkt het dan lastig te zijn deze nieuwe onderdelen in te passen omdat dit impact heeft op de goede werking van andere delen van het IT landschap (zoals de performance van een pensioenplanner). Dit vraagt om een brede blik op het gehele IT-landschap.
Voor het ontwikkelen van software voor de administratie wordt steeds meer een beroep gedaan op gespecialiseerde IT-softwareleveranciers. Als sprake is van een PUO met een aparte IT-leverancier neemt de complexiteit in de uitbestedingsketen toe. Ook kan er sprake zijn van concentratierisico doordat meerdere partijen gelijktijdig een beroep doen op dezelfde IT-softwareleveranciers of op hetzelfde moment willen migreren.
Bestuurders hebben de risico’s en de afhankelijkheden naar deze IT-softwareleveranciers beperkt in het vizier, terwijl deze een cruciale partij zijn bij de transitie. Ze hebben de stappen en tijdslijnen die de IT-softwareleveranciers moeten zetten nog niet in kaart gebracht. We zien verder ook nog geen plannen voor het integraal testen op een goede werking van de IT. Bij uitbesteding is van belang dat er gelijktijdig getest moet worden over de totale keten heen; zowel bij de IT-softwareleverancier als de PUO.
Testplannen, realistische fallbackplannen en terugvalopties ontbreken
Testen helpt bij inzicht in een beheerste transitie, maar is geen 100% garantie dat alles ook goed gaat na uitrol. Implementatietrajecten leren dat het praktisch onmogelijk is om alle issues tijdens de test- en acceptatiefase te ontdekken en op te lossen. Voor zowel het transitieplan als geheel als bij de uitrol van specifieke onderdelen zijn fallbackplannen en terugvalopties nodig voor een beheerste bedrijfsvoering.
DNB ziet dat bestuurders zich weinig verdiepen in de terugval opties voor het geval de PUO niet in staat is om tijdig alle functionaliteit op te leveren. Is de PUO in dat geval in staat om terug te vallen op een eerdere versie (rollback) of om beheerste workarounds te realiseren? Het risico bestaat dat onder tijdsdruk van de transitiedatum ‘live’ wordt gegaan op een ‘minimum viable product’ met beperkte functionaliteit. Gevolg kan zijn dat onderdelen van de administratie handmatig (met een hogere foutkans) moeten gebeuren. Ook kan het zijn dat de uitvoering van bepaalde processen tijdelijk niet mogelijk is, waardoor het fonds niet aan de regelgeving voldoet. Voor functionaliteit die nog niet gereed is, helpen heldere actieplannen met realistische tijdslijnen en bijvoorbeeld van te voren vastgestelde criteria die zien op het al dan niet doorgaan met het IT-project of onderdelen daarvan.
Specifieke management informatie voor de transitie helpt bij succesvolle regievoering.
Uit de onderzoeken kwam naar voren dat weinig specifieke managementinformatie beschikbaar is over transitietrajecten en dat fondsen alleen konden sturen op de reguliere rapportages van de PUO. Bij pensioenfondsbesturen ontbrak vaak de overweging of de bestaande rapportages ook gedurende transitieperiode wel passend zijn.
Fondsen maken verder nog weinig gebruik van alternatieve vormen van assurance zoals interne en externe audits en datagedreven onderzoek
Lees ook ons nieuwsbericht over de uitkomsten van een uitvraag over operationeel transitierisico.
Wilt u het laatste nieuws van DNB direct in uw mail ontvangen? Dat kan met de DNB nieuwsservice (meld u hier aan).
De AFM houdt actief toezicht op pensioenfondsen tijdens de transitie. Via het Transitiebulletin blijft u op de hoogte (meld u hier aan).
